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DXを目指す企業がプロダクト開発で陥りがちな「6つのワナ」

その「チーム」は本当に価値の高いプロダクトを生みだせますか?――DXを目指す企業がプロダクト開発で陥りがちな「6つのワナ」(後編)

 多くの「プロダクト開発」の現場に多様な視座で携わってこられたクレディセゾンCTOの小野和俊さんに、企業がプロダクト作りにあたって直面しやすい問題とその対応策を6つのワナという視点でお話しいただきました。前後編の2回にわたってお伝えします。後編では、「組織」「コミュニケーション」にまつわるワナについて考えていきます。(編集部)

はじめに

 企業の経営課題として「デジタルトランスフォーメーション」(DX)が注目を集める中、急速に変化する市場と技術を見据えつつ、ユーザーに新たな価値を提供できる「プロダクト」(製品やサービス)をいかに作り出すかというテーマの重要性も増しています。不確実性の高い状況で「何を」「どのように」作れば、ユーザーにより多くの価値を提供できるのか。それを考え、実践する「プロダクトマネージャー」(PdM)の責任も、より大きなものになっています。

 DXに向けたプロダクト作りに取り組む企業には、新たなマインドセットやノウハウ、そして組織構造を柔軟に取り入れていくことが求められます。これまでと違うやり方や異質な文化は、時に既存のものとの摩擦を生みます。しかし、それらをうまく共存させることができなければ「すでにある強みを生かしつつ、ITを活用して新たな価値を生みだすプロダクトを作る」という目標は達成できません。

 この記事では「DXを目指す企業がプロダクト開発で陥りがちな“6つのワナ”」と題して、クレディセゾンのCTOであり、これまで多くの「プロダクト開発」の現場に多様な視座で携わってこられた小野和俊さんに、企業がプロダクト作りにあたって直面しやすい問題とその対応策について伺っています。前編では主に、プロダクトの企画から開発に関わる「ターゲット設定」「方法論」「技術」に関するワナを紹介しています。後編では、主に「組織」や「コミュニケーション」にまつわる3つのワナについて考えます。

DXを目指す日本企業がプロダクト開発で陥りがちな『6つのワナ』
  • ワナその1「プロダクトが誰のどんな喜びに寄与するものかを見失う」(※前編)
  • ワナその2「方法論に過度に依存する」(※前編)
  • ワナその3「技術を使うことが目的化してしまう」(※前編)
  • ワナその4「既存事業の価値を安易に否定してしまう」
  • ワナその5「ステークホルダー間のコンセンサスがとれていない」
  • ワナその6「計画できないことを計画し過ぎてしまう」

小野和俊(おの・かずとし)

 株式会社クレディセゾン 常務執行役員 CTO デジタルイノベーション事業部長。

 1976年生まれ。慶應義塾大学SFC 環境情報学部を卒業後、旧サン・マイクロシステムズ(現オラクル)に入社。米国本社でJavaとXMLを用いたサイジングアプリケーションの開発を手がける。2000年にアプレッソを起業し、代表取締役に就任。2013年より、資本業務提携を結んでいたセゾン情報システムズ(2019年に吸収合併)でHULFT事業のCTO、取締役CTO、常務取締役CTOを歴任。アプレッソで企画開発したデータ連携ツール「DataSpider」や、セゾン情報システムズのファイル転送ツール「HULFT」は、信頼性、安全性の高いミドルウェアとして、グローバルの製造業、金融業などのシステムを中心に広く利用されている。2019年よりクレディセゾン取締役CTOに就任し、2020年3月より現職。

ワナその4「既存事業の価値を安易に否定してしまう」

 DXを視野に入れたプロダクト作りには、企業がこれまでやってきたビジネスやものづくりの方法論を転換することが必要です。しかし、それは既存のビジネスモデルや作り方の「否定」とは異なります。

 DXを目指している多くの企業には、すでに利益を生み、現在の事業活動を支えている製品やサービス、ビジネスモデルがあります。新しいやり方を取り入れていくにあたって、それらを安易に否定するのではなく、うまく共存させていくことが、より価値の高いプロダクトを生みだす際の重要なポイントになると小野さんは指摘します。

 こうした新旧のやり方や組織が、企業に共存する状態を指して「バイモーダル」と表現することがあります。「バイモーダル」は、IT調査会社のガートナーが提唱した考え方です。例えば、既存のビジネスの進め方やシステムを「モード1」、新たな価値の創出を念頭に置いたビジネスの進め方やシステムを「モード2」とし、これらのモード(流儀)を使い分けていくという概念です。

 特にITの側面に着目すれば、事業全体を支える基幹システムのようなSoR(System of Record)の領域を「モード1」、顧客であるユーザーとの直接のコミュニケーションチャネルとなるアプリやWebサイトのようなSoE(System of Engagement)の領域を「モード2」と分類することもできます。モード1とモード2のシステムでは、求められる要件や性能、適した開発の進め方も大きく異なります。必要に応じて、モード2の領域を強化するために新しいスキルを持ったエンジニアを雇ってチームを編成するケースもあるでしょう。こうした際に生まれがちなのが、既存のやり方、つまり「モード1」の領域を安易に否定してしまう空気です。

 「新興のネットベンチャーなどで実績を積んだエンジニアが、それなりに長く事業を続けている企業に来ると、そのビジネスモデルや仕事の進め方が“古くさく”見えてしまいがちです。一方で、以前からその企業にいた人たちには、新しい人たちが“何だかチャラチャラと思いつきでやっている”ように見えてしまう。彼らが一緒に何かをしようとすると、その過程で、どうしても対立が起こりがちです」(小野さん)

 こうした対立は、企業に何のメリットも生まないと小野さんは指摘します。モード1の人々は、最新技術のメリットや機動性、それを実現できるエンジニアのスキルを生かせませんし、モード2の人々は、ある程度の規模で事業を展開している企業のスケールメリットや充実したアセット、培ってきた信用を活用できません。

 こうした状況に陥らないための指針として、小野さんはチーム内に「HRTの原則」を浸透させることを提案します。「HRTの原則」とは、GoogleのエンジニアであるBrian W. Fitzpatrickと Ben Collins-Sussmanが著した書籍『Team Geek――Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか』の中で紹介されている、チームによるプロジェクトをうまく進める際に重要な「3つの要素」を指しています。

 「HRT」は「Humility(謙虚)」「Respect(尊敬)」「Trust(信頼)」の頭文字を取ったもので、この3つがステークホルダー間で共有されているチームは心理的安全性が確保され、目標に向かって円滑に進めるとされています。逆に、これらが欠如しているチームでは、人間関係の衝突が起こりやすいということになります。

 「私がセゾン情報システムズ時代に企画開発に関わっていたHULFTというミドルウェアは、もともとメインフレームとUNIXのデータ連携で広く使われていたものですが、ある時期を境に、適応領域をクラウドやIoTといった新しいテクノロジーに広げた、いわば製品レベルでのDXを図った製品でもあります。以前から高く評価されていた“セキュリティ”や“信頼性”といった要素を、新しい領域でも生かすためには、新旧の技術と手法を共存させることが必要でした。結果的にそれがうまくいったのは、チームの中でそれぞれのスキルを持ったエンジニア同士が謙虚さと互いへの尊敬を持っていたことが要因として挙げられると思います」(小野さん)

 複数の「モード」が併存する企業では、互いが謙虚になり、相手のやり方やスキルに敬意を払いつつ、信頼し合うことが「既存の強みを生かして新たな価値を生みだす」ための必要条件と言えそうです。

次のページ
ワナその5「ステークホルダー間のコンセンサスがとれていない」

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この記事の著者

斉木 崇(編集部)(サイキ タカシ)

メディア編集部 メディア1(CodeZine/EdTechZine/ProductZine)編集統括 兼 EdTechZine/ProductZine編集長。1978年生まれ。早稲田大学大学院理工学研究科(建築学専門分野)を卒業後、IT入門書系の出版社を経て、2005年に翔泳社へ入社。ソフトウェア開...

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

柴田 克己(シバタ カツミ)

フリーのライター・編集者。1995年に「PC WEEK日本版」の編集記者としてIT業界入り。以後、インターネット情報誌、ゲーム誌、ビジネス誌、ZDNet Japan、CNET Japanといったウェブメディアなどの製作に携わり、現在に至る。 現在、プログラミングは趣味レベルでたしなむ。最近書いてい...

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