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他部署と経営陣に信頼されるプロダクトマネジメント

調整仕事になっていませんか?――セールスとともに顧客課題に解像度高く向き合うプロダクトマネジメント

他部署と経営陣に信頼されるプロダクトマネジメント 第3回


 本連載は、ネットショップ開設サービスなど、お店のデジタル化を支援する「STORES プラットフォーム」を提供しているヘイ株式会社(以下、hey)のプロダクトマネージャー陣によってリレー形式で展開します。第3回は「STORES 決済」プロダクトマネージャーの永嶋広樹さんによる、エンタープライズ(以下、エンプラ)顧客との向き合い方をどのように行うかというテーマでのお話です。(編集部)

はじめに――エンプラ案件って?

 「STORES 決済」でプロダクトマネジメントに携わっている永嶋と申します。本シリーズは「他部署と経営陣に信頼される」というテーマでお届けしていますが、今回は、どのプロダクトでも直面するであろう「エンプラ案件」における「セールスチーム」との連携の仕方についてお話できればと思います。

 プロダクトマネージャ(本稿ではPMとします)としてプロダクト開発に関わる際、「何か作ったらそれで終わり」ということはほぼありえないのではないかと思います。プロダクトは使っていただくお客さまがいて初めて成立するものであり、事業を伸ばしていくためには、多くのお客さまに幅広く使っていただくと同時に、特定のお客さまの個別対応に向き合う必要があるケースは多いのではないでしょうか。その際、プロダクト開発に注力する開発チームの代わりにお客さまの対面に立ってくれるのが、セールス(営業)チームです。

 セールスチームは対面しているお客さまの課題を解決することが使命であり、また、人と人との関係性になるので、多少難しいことであっても解決してあげたくなるのが人の情けというものです。そういった背景もあり、セールスチームからくる要求は往々にして「難易度が高いもの」になりがちです。これをいかにスマートに解決していくかというところがPMとしての腕の見せ所ではあるのですが、実際のところは、あまりその余地がなく「することに決まっている」要求を日々「調整」しながら疲弊してしまうことはないでしょうか。

 エンプラ案件[※1]は、お客さまが大きな組織であったり、取り扱うデータ量が多かったりなど、複雑なシステムであることが多いため、どうしても案件の性質上、求められる要求品質は高くなりがちです。また、プロダクトチームの預かり知らぬところで、仕様や期日などの話が進んでしまっていたりすることもあるため、一度決定した内容が変わるなどコミュニケーションコストが高くなりがちで大変な思いをする方も少なくないと思います。結果、「これ、プロダクトマネジメントなの……?」「ただの調整仕事なのでは……?」と思ってしまうようなことも、ないとはいえません。実は、heyも以前はそうでした。

 でも、考えてみてください。同じ組織で働く誰かが苦労するとき、それが嬉しい人は誰もいません。最初の出発点は「困っているお客さまの課題を解決したい」のはずです。ロールは違えど、同じプロダクトを担いだワンチームです。

 heyではビジネスもプロダクトも同じ目標を追いかけて日々事業を推進していますし、会社としてマーケット全体をかなりの長期スパンで見ているので、プロダクト運営をしていくにあたり、事業成長と組織の持続性が両方とも重要だったりします。誰かが疲弊した上に成り立つ数値達成は誰も望むところではないので、この「疲弊」をなくすことでプロダクトも事業も全体としてハッピーになるのです。

 [※1] 「エンプラ案件」について

この記事では「エンプラ案件」を以下の意味で使っています。

  • エンプラ案件は、主にheyが対面しているスモールビジネス(SMB)の方々とは別セグメントの、一定規模以上のお客さまや、アライアンス案件などの担当(事業開発担当やセールス担当)がついているような個別案件のことを指しています
  • エンプラ案件は「STORES 決済」の事業においてとても重要なもので、決済というプロダクトが社会インフラとして取り組むためにも重要なお客さまであり、SMBの将来であり、課題の先取りだと考えています
  • 自分たちの向き合う課題のレベルを引き上げ、エンプラのお客さまに安定したサービスを提供することが、結果としてSMBの方に安心して使い続けることにつながるものだと考えています
  • イコールではないかもしれませんが、みなさんがこのエントリーを読む際には「営業案件」と読み替えていただけると、理解がしやすいのではと考えています

組織の課題

エンタープライズ案件に対応するプロダクトのよくないパターン

 ①いいかんじにプロダクトマネジメントしていたら

 ②突然のセールスの依頼がPMを介さず開発チームに依頼

 ③間に調整に入ろうとするPM

 ④結局、押し込まれて、差し込み対応することに

 多少大げさではありますが、上記の流れのように、課題を理解せずに伝書バトとなったPMは開発チームからの信頼が下がり、従来のプロダクトマネジメントの部分に悪影響がでます。あるあるですね。このスキームには誰にも悪気がなく、単に「何をするのが本当の課題の解決になるのか」が誰も分かっていないパターンです。お客さまやセールス担当が悪いのではなく、この場合、PMが本来の仕事をできていないことに問題があります。

2つの組織的負債

 まず、独自の「個社対応」ということ自体がそもそも課題なのですが、さらに個社対応という組織的負債を細分化すると「技術的負債」と「運用的負債」の2つに分けられると考えています。

エンプラ対応における技術的負債と運用的負債
エンプラ対応における技術的負債と運用的負債

 つまりどういうことか。PMが御用聞きになったことにより、システムとしての技術的負債を抱えると同時に、組織全体に関わる運用的負債を抱えることになるのです。

 ここで考えてみてください。エンプラ案件における課題解決って発生ベースに個別で考えるべきことでしょうか?

 否。われわれは、プロダクトマネージャーなのです。であれば、エンプラ対応もプロダクトマネジメントするのがよいですよね?(飛躍していないですよ? ついてきてくださいね)。

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エンプラ対応をプロダクトマネジメントする

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この記事の著者

永嶋 広樹(ヘイ株式会社)(ナガシマ ヒロキ)

SIエンジニアとしてキャリアスタート後、チームラボ、リクルートでプロダクトマネジメントやカスタマーサクセスの経験を経て現職。2018年にSTORES 決済(旧コイニー)の一人目のプロダクトマネージャーとしてジョインし、現在はシニアプロダクトマネージャーを担当。電車と旅行が好き。

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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https://productzine.jp/article/detail/796 2021/12/23 16:54

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