「組織を扱うのはPMの仕事なのか」
ここまで読んで、「それはもうPMの仕事ではないのでは？」と感じた方もいるかもしれません。組織の構造を考え、変更のタイミングを見極め、過渡期をマネジメントする。それは経営やVPoE、あるいは組織開発の領域であって、PMがやることではないのではないか、と。
私自身も以前は同じように考えていたので、その感覚はよく分かります。ただ、実際にやってみて思うのは、シニアPMにとって組織は「扱わざるを得ないもの」になってきているということです。
前回書いたように、事業計画を読み、その中にあるギャップや賭け方を理解したとします。そのギャップを埋めるための打ち手を考えたとき、プロダクトの機能開発だけで解決できることは実はそれほど多くありません。
どういうチーム構成であれば一次情報を取りに行けるのか。意思決定のスピードを上げるにはどこに権限を渡すべきか。事業計画の達成を阻んでいるボトルネックが組織の構造にあるとき、それを変数として扱えなければ、打ち手の選択肢が大きく狭まってしまいます。
そして、これは何も大きな組織変更に限った話ではありません。
例えばDIGGLEのクロスファンクショナル化を例にとると、全体の設計は私が担いましたが、それだけでは何も起きません。各チームのユニットリーダーが、この変更の意図を事業計画の文脈から理解し、自分のユニットの中で実行に落とし込めるかどうか。そこがなければ、組織変更はただの箱の入れ替えで終わります。
自分の影響範囲の中で、事業目標に向かいやすい集団の構造を考え、動かしていく。これは規模の大小を問わず、シニアPMに求められる力ではないかと思っています。
「PMは総合格闘技だ」という言い方を、最近よく耳にします。私もそう思います。そして、組織を変数として扱えるかどうかは、その総合格闘技の中でもかなり重要な一手ではないかと感じています。
組織という変数を自分の中に持てることで、PMとしての進化の幅は広がります。プロダクトの機能だけでなく、それを生み出す集団の構造そのものを動かせる。これは事業に対するPMの貢献の射程を大きく広げるものだと思っています。
おわりに：シニアPMになるために
この連載では、3回にわたって「シニアPMの輪郭」を描いてきました。
第1回では、シニアPMはスキルの延長線上にはいないという話をしました。ミドルPMとシニアPMの間にはキャズムがあり、その差はスキルの量ではなく、引き受けている問いの質にあるのではないか、と。
第2回では、そのキャズムの一つとして「事業計画を読む力」を取り上げました。数字を見るだけでなく、構造を分解し、賭け方を読み取り、自分のロードマップと接続する。プロダクトの中から外を見るのではなく、事業の側からプロダクトを見る視座の転換について書いています。
そして今回は、事業計画を読んだ上で「組織を動かす」ことについて書きました。組織を事業計画の従属変数として捉え、集団の構造を変えることで事業目標に向かいやすい状態を作る。そしてその過渡期を、泥臭くマネジメントし続けることこそ重要だというお話しをしました。
振り返ると、かなり高いハードルでシニアPMを語ってきたように見えるかもしれません。ただ、私がこの連載で伝えたかったのは、「こうならなければシニアではない」という基準を示すことではありません。
シニアPMになるための一番の方策は何かと聞かれたら、正解のない意思決定をし続けることだと答えると思います。判断した時点では誰も正解が分からない。周囲の納得を得られないこともある。それでも決めて、動かして、前提が崩れたらまた考え直す。この繰り返しの中でしか、シニアPMとしての力は身につかないのではないかと感じています。
その上で、もし力点を置くとすれば、事業計画を読むことと、自分の影響範囲の中で集団の構造をどう動かしていくかを意識すること。この2つではないかと考えています。
逆に、個別スキル（例：PRDの書き方やUXリサーチの手法など）については、必要以上に気にしなくていいのではないかと思っています。これらは時代によって形が変わっていくHowでしかないからです。もちろん一定の水準は必要ですし、武器が1つあると最初のフェーズでは活きやすい。ただ、PMにとってのMust Haveかと言われると、そうではないと考えています。
だからこそ大事なのは、正解のない意思決定を引き受けられる環境に身を置けるかどうかではないでしょうか。そういうポジションを意識的に取りにいくこと。私自身も、常にそれを考えながらやっています。
最後に、AIの話にも少し触れておきたいと思います。AIによって、PMという仕事がなくなるかどうかは分かりません。ただ、今の一般的なPMの定義は確実に変わっていくだろうと思っています。個別スキルの多くはAIが代替・増幅していく中で、「PMとは何をする人なのか」という問いは、あらためて突きつけられるはずです。
ただ、「事業に対してプロダクトを動かす人」は、PMと呼ばれるかどうかに関わらず確実に必要です。事業計画を読み、組織を動かし、正解のない判断を引き受け続ける。その役割がなくなることはないと思っています。
「PMが何をする人なのか」「PMは必要か不要か」。このようなことを議論すること自体を否定することはない（個人的にはこういう議論はメタ的に考えることができるのでむしろ好き）ですが、「どんな時代でも職の在り方は必ず変わり続ける」という前提をもとに、どのような在り方になるのか、自ら探求していくことが個人的にはこの数年で大事だと感じています。
