伴走支援を通じて見える、日本企業のリサーチへの理解と課題
木浦幹雄氏（以下、木浦）：私たち（アンカーデザイン）は、デザインリサーチとプロトタイピングを軸に顧客のプロダクト開発を支援しています。そこで感じることが、日本の企業はリサーチやユーザー価値の検証への投資が少ないことです。新規のプロダクト開発において開発着手前に机上検討したビジネスモデルや競合分析、システム構成など、時間をかけて詳細な社内資料を作成する傾向にありますが、ユーザー調査については意外なほど実施されていません。ユーザーのニーズや課題、要望を把握するためのリサーチにもっと取り組むべきだと考えています。
また、私たちはプロダクト開発やリサーチにおいて重要なことはニュートラルなスタンスを保つことだと考えています。プロダクトの案があったとしても、それを肯定する材料だけを集めようとしては良いリサーチとは言えません。私はチーム全体にもこの姿勢を求め、ユーザーのニーズを深く掘り下げることを重視しています。市谷さんの業務についても教えてください。
市谷聡啓氏（以下、市谷）：私たち（レッドジャーニー）は新規事業の立ち上げや既存事業の価値向上に向けた仮説検証やアジャイル開発の支援を提供しています。支援の対象は、この数年間で、主にベンチャーやスタートアップだけではなく大企業にもシフトしています。
大企業でもプロダクトマネジメントなどの新しい方法を熱心に取り入れようとしていますが、それらを実践する上で多くの課題に直面しています。例えば、MVP（必要最小限のプロダクト）に不必要な機能を詰め込もうとする傾向があり、これは従来からの「機能はたくさんあったほうがよいことだ」という考えを引きずった典型と言えます。
また、ユーザーの意見を聞くことには努力していますが、単に情報を受け流してそのまま採用してしまいがちです。新しいやり方を自分たちのものにするには時間がかかると考えています。
木浦：そうですね。リサーチの本来の目的は、「エビデンスベースドディシジョンメイキング（証拠に基づく意思決定）」です。しかし、実際には、すでに決定された意思のために後付けでエビデンスをつくる「ディシジョンベースドエビデンスメイキング」のような状況になってしまっているケースもあります。
市谷：日本の組織はルールに基づいて動く文化があるので、新しい活動がうまくいかないこともあります。それゆえに、ルールに従うようなガイドを設けることで立ち上げが上手くいくところもあります。例えば、リサーチならその基本を木浦さんの著書『デザインリサーチの教科書』などから学び、その理解のうえで、専門家による伴走支援を通じて少しずつ進めていくのが現実的だと思います。新たな言葉を得ようとすることが大事ですね。
木浦：大企業では中期経営計画があり、予算を計画的に決定し、それに基づいて執行していく動きが一般的です。しかし、ユーザーの課題を特定するプロセスは計画どおりにいかず、通常は複数回の反復が必要となります。事前の計画は社内で承認を得るために必要かもしれませんが、実際のプロダクト開発プロセスには必ずしも適していないと感じることがあります。市谷さんの伴走支援ではどのような工夫をしていますか。
市谷：進め方自体を仮説として置いて、それを全員で合意しておくことを重視していますね。大困難な状況に直面したときのために、定期的な「ふりかえり」と「むきなおり（方向性の見直し）」が重要だと考えています。ですから、この「ふりかえり」と「むきなおり」を行うこと自体を合意しておくイメージです。例えばいったん、「4月にこのステップを経て、5月に次のステップに進む」と進め方を組み立てますが、状況に応じて改善策を講じたり、方向を変えたりします。もちろん、過程と結果次第では、予定していたものとは別のタスクに切り替えることもあります。伴走者としては、誤った方向に進んでしまわないように、フィードバックに特に気をつけています。
木浦：定期的に何か打ち合わせをされていますか。
市谷：私たちは仮説検証リサーチにおいてスプリント的なアプローチを採用しています。1週間単位でタスクを計画し、誰が担当するかを決めて進行します。スプリント終了時には得られた結果をふりかえり、次のステップを設定します。また、タスクに慣れていない場合は、実際に手を動かしながら学んだり、実例を見せてから実践してもらう方法を取ったりするなど、チームの習熟度に合わせて調整しています。
木浦：大企業の方々はプロダクトマネジメントの学習に熱心で、多くの人が関連書籍など学習しています。ただし、実際のプロジェクトの経験が不足しているため、作業を手探りで進めることが多いです。また、新規事業が失敗すると次の機会が得られない厳しい環境で苦労されている方も多く、非常に気の毒に思います。
市谷：本に書かれているのは1つの例や道筋なので、目の前のあらゆる状況にそのまま対応できるわけではありません。現実のプロジェクトでは、常に「応用問題」を解くような状態です。そのため、伴走者やメンターのようなサポートが必要だと感じています。
木浦：メンターがいてもいきなり応用問題は難しいですよね。もうちょっと基礎みたいなところからできるのが理想ですね。
市谷：アジャイルの現場では経験主義が重視されており、まずは自分で試して経験を次の取り組みに生かすことが大切です。仮説立案から検証までのプロセスをできるだけ早く一巡させることが重要で、それを1か月などの短い期間で行うべきだと考えています。
木浦：アジャイルに慣れてもらう良い仕組みはありますか。
市谷：そんなにスマートなものはありませんが、チームに参加し一緒に取り組んでもらうやり方が効果的です。新しいメンバーの場合、初めてのスプリントでは貢献が難しいかもしれませんが、短いサイクルで次々と改善を得て、習熟していくのがアジャイルの良さです。アウトプットやチーム自身についてサイクリックに検査を行うことで、何が改善されたかを確認し、成長の機会を得ることもできます。
木浦：確かに、2週間から長くても4週間で一連の流れを体験し、反省すべき点があれば次のスプリントで改善することができるのは、非常に良いですね。
