一流のPMは「白地図」を把握している
小城氏は、理想的なプロダクトマネージャーが担うべき役割の範囲のことを「白地図」と表した。
例えばエンジニアからプロダクトマネージャーになった人の多くは、「自分の知っているプロダクトマネージャーの活動から動き出す」ことが多い。このように自分のできるところから手探りでやっていく状況が「自己流」だとすると、小城氏が「一流」と定義しているのは、「プロダクトマネジメントとはここからここまで」という範囲が分かっており、その中で自分の強みを踏まえて意思決定できる状態。この役割範囲（＝白地図）を意識していないと、自分に不足している能力に気付かずにプロダクトマネージャーとしての責任が十分に果たせないかもしれない。
小城氏は「まずはプロダクトマネージャーが果たすべき役割の範囲を理解した上で、自分の強みがどこにあるかを意識してほしい」と話し、以下の3つのポイントに分けて一流のプロダクトマネージャーになるためのヒントを語った。
- プロダクトとPMの仕事
- プロダクトを育てる仕事
- そのためのチームを作る仕事
プロダクトとPMの仕事
まず、そもそも「成功しているプロダクトとは何か」から考える。小城氏は「チームのメンバーに聞いてみてほしい」と呼びかけた。開発メンバーやセールス担当など、立場や関心によって「成功」の定義が異なるからだ。その中でも、プロダクトマネージャーにとっての成功しているプロダクトの定義は「顧客価値と事業価値がバランスしていること」（小城氏）だという。
プロダクトマネージャーとしては、顧客と事業のどちらかに目線が偏ってはいけないという。加えて、プロダクトに「ビジョンがあること」もチェックするべき項目だ。ビジョンの実現に向けたプロダクト開発・運営でないと、「ある時、何をしたらいいか分からなくなる」（小城氏）からだ。
こうした視点を持った上で、次はプロダクトのライフサイクルを考える。プロダクトマネージャーの仕事はライフサイクルのステージによって変わるからだ。導入期、成長期、成熟期、延命期や衰退期といったプロダクトライフサイクルの各ステージに対して、今はどんな状態にいるのかを意識することがPMの第一歩といえる。もし導入期や成長期であれば、次のステージに進むにはどんな課題があるのかも考えたい。
最後は仮説検証だ。プロダクトとは顧客の課題解消を目指した「仮説とその検証の繰り返し」だと小城氏は話す。仮説を持っているか、検証しようとしている仮説がどれで、検証済みの仮説がどれか、チーム全員が共有して理解できるような管理ができていることが理想形だ。
プロダクトを育てるために押さえておきたい「4階層」とは？
小城氏は、こうしたプロダクトマネージャーの仕事について「プロダクトを育てる仕事」と「組織作りの仕事」に分けてさらにチェックを促した。
まずは、プロダクトを育てる仕事として「プロダクトを4階層に分けて捉える」ことだ。4階層は、プロダクトのCore、Why、What、How。Core側ほど抽象的なプロダクトの方向性を示し、How側ほど具体的な方法になる。新人のプロダクトマネージャーの場合は経営層などがCoreやWhyを決め、WhatやHowだけを任せられるケースもあるが、「いずれは4階層全てを任されることを目指したい」と小城氏は話す。
プロダクトマネージャーが4階層の全体に対して責任を持つべきなのは、プロダクト作りの過程で各階層を行ったり来たりするからだ。「ビジョン」や「ミッション」、「事業戦略」などが該当するCoreや、「ターゲットユーザー」や「市場分析」などを含むWhyが仮説検証の結果として変更された場合、WhatやHowも変更することになる。このように仮説検証を繰り返してプロダクトを育てていくため、プロダクトマネージャーが4階層の全てを把握することが重用だという。
