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新規事業開発のための「プロダクト開発」の進め方

新規事業開発における「企画」と「開発」の統合体制

新規事業開発のための「プロダクト開発」の進め方 第3回

 プロダクトや事業に責任を負い、市場やユーザーの状況を見ながら、「何を」「どのように」作るのかといった「プロダクト開発」の知見やスキルの重要性が高まっている昨今。不確実性に立ち向かうため、職種や役割の枠を越えて他者と協力し、いち早く試し、ユーザーにより多くの価値を提供するための思考と実践が必要となっています。本連載では、新規事業開発の支援を専業として、数千社以上の支援実績がある株式会社Relicに、新規事業開発の観点から「プロダクト開発の課題・知見」をもとに、プロダクトづくりの失敗を防ぎ、より多くの成功をつかむための知見を共有いただきます。今回は執行役員/ストラテジックイノベーション事業部長の小森拓郎さんに、「企画から開発に至るスムーズな移行」や「企画と開発を統合した体制構築/運営」を紹介いただきます。(編集部)

はじめに

 連載『新規事業開発のための「プロダクト開発」の進め方』では、1回目に「プロトタイピング」、2回目に「バイモーダル開発」を取り上げました。今回3回目は、「新規事業開発における企画と開発の統合」についてご紹介します。

 事業会社における新規事業開発は、プロダクト開発を外部企業に依頼する場合と、社内の開発部門に依頼する場合の2パターンが多いと思います。いずれにしても、企画を進めるメンバーと異なるメンバーが開発を担うことがほとんどで、スキル/知識が異なるために、企画と開発をうまくつなぎ合わせることに課題がある企業も多いのではないでしょうか? 今回、企画と開発に関連する「落とし穴」を取り上げ、有効な対策・対応をご紹介します。

プロダクト企画・開発におけるよくある落とし穴

 マーケットや自社の強み、あるいは自社のビジョンなどを起点にアイデアを発想し、Webでのリサーチやユーザーへのインタビューを通じて検討・検証を深め、プロダクトの構想が完了したら、具体的なプロダクト開発に移行します。要求仕様定義、要件定義、設計、開発、テスト、リリースといった初期開発段階では、先述のとおり企画と開発を担当するメンバーが替わる上、具体的な成果物がないために抽象度が高く、メンバー間の「伝達・認識」に関する課題が多く発生します。

 さらに初期開発が一段落し、運用に入ってからは、企画と開発がさらに統合された運用も必要になってきます。ここから先は、実際にプロダクトをユーザーに使ってもらいながら仮説検証を行い、企画と運用を素早くシームレスに進めていく必要があるためです。この段階では「役割分担」や「議論の進め方」などに関する課題も出てきます。

初期開発段階の課題

 企画メンバーが奮闘して固めたプロダクトの企画を、開発会社あるいは開発メンバーに伝達するときの課題です。外部企業に開発を依頼する場合は、開発費用にも影響する重要なプロセスです。

 よく「どのようなターゲットユーザーに対して、どのような機能を通じてどのような価値を提供するのか」という「構想」段階で開発メンバーに相談があります。いわば「ユーザーがどのような振る舞いを行ったとき、プロダクト/システムはどのような挙動を返すべきなのか」という「要求」が明確になっておらず、開発側としては「要件」を検討しにくい状態です。構想も当然重要ではありますが、構想を受け取った開発メンバーは「その構想を実現するために、プロダクト/システムはどのような挙動をすべきか、さらにそれを実現するためにどのような具体機能/仕様が必要なのか」の検討が必要になり、時間がかかってしまうだけでなく、企画メンバーの構想と異なる開発内容になるリスクがあります。

 また、開発対象が不確かなために、開発側はバッファを積むことになり、開発期間も、開発コストも必要以上にかさむ可能性があります。

 さらに開発段階に入ってからも、「伝達と認識の課題」は発生します。「デザイン」や「画面上で確認が可能な実装」は進捗も成果物の質も評価しやすいのですが、外観からは判断できない「システムの処理」や「レスポンスなどの性能」は進捗も質も評価しにくいという課題があります。

運用段階の課題

 伝達と認識の課題が解決でき、無事にプロダクトをリリースしてから、まさにこの記事のタイトルにもある「企画と開発の統合」がさらに求められるようになります。

 第1回の記事でご紹介したようなプロトタイプを用いて検証していても、プロダクトをリリースしてからの機能改善や追加開発など、開発が不要になることはありません。ユーザーが実際のプロダクトに触れた結果を踏まえて、継続的に企画・開発を進めていく必要があります。

 第2回の記事でご紹介したように、プロジェクトの状況に合った開発手法を適用していく必要がありますが、そこで企画と開発がうまく統合されていないと、開発スピードの低下や、それを補うための体制強化=コスト増が発生してしまいます。

 仮に予算を多く確保しているとしても、できるだけコストをかけず、効果の大きい要求/要件を実装するように心がけてプロダクト開発を進めることは、事業を成功させるために重要です。

次のページ
対策・対応のアプローチ

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この記事の著者

小森拓郎(株式会社Relic)(コモリ タクロウ)

法政大学卒業後、ミスミグループ本社にて仕入先/子会社メーカーの生産革新プロジェクトに加え、国内外複数の製造業の支援や海外工場や国内新組織の立上げの成果により、全社表彰2回の実績。その後、外資系コンサルティングファームのアクセンチュアにて製造業や流通業のクライアントに対する人事・組織系のコンサルティン...

※プロフィールは、執筆時点、または直近の記事の寄稿時点での内容です

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https://productzine.jp/article/detail/888 2022/03/10 14:00

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