その「大丈夫です」は本当に大丈夫？──「不安」を可視化してプロジェクトのトラブルを未然に防ぐ

「不安」の表明には心理的なストレスを伴う

　特に仕事の場において、あいまいな違和感や不安を表明する行為は、多くの人にとって心理的なストレスとなる。「もしかしたら大丈夫かもしれない」「ただの考えすぎかもしれない」といった正常性バイアスが働くことで、表明のハードルはさらに高くなる。

　組織行動学の研究者で「心理的安全性」という概念を提唱したエイミー・エドモンドソン教授は「心理的安全性を妨げる4要素」として、

1. 無知だと思われる
2. 無能だと思われる
3. 邪魔をしていると思われる
4. ネガティブだと思われる

を挙げている。例えば「仕様の理解があいまいになっている」という不安を伝えるのは、チームに対して無知だと取られる可能性がある。また「見積もりが間違っていたかもしれない」と表明するのは「自分の見積もり能力が低い」と思われる可能性がある。「機能の優先度が低いと感じる」という意見表明に対しては「チームのタスクを邪魔している」と感じるメンバーがいるかもしれない。また自分の限界を伝えて、他の人に頼る姿勢は「ネガティブ」な印象を持たれるのではないかという懸念がある。

　メンバーが何となく感じていた違和感や不安を表明するのをためらった背景には、こうした要素が影響していたと考えられるのではないだろうか。心理的なハードルを乗り越えて、違和感や不安を表明できる雰囲気をチーム内に作っていくことが、優先度の高いリスクを早期発見することにつながる。

「仕組み化」を通じて不安を共有しやすい組織を作る

　では、チーム内の雰囲気あるいは組織の文化を変えるためにマネージャーには何ができるのか。武方氏は下図のようなイメージを浸透させることが1つの方法であるとした。

　この図では「感じている不安をマネージャーに伝えること」つまり、個々のメンバーが「心理的なハードルを乗り越えること」で、プロジェクトが改善し、自分の不安も減るということを表している。この認識は、メンバーが不安を表明するための動機付けになる。ただ、それですべてのチームメンバーが不安を口にできるようになるかといえば、話はそう簡単ではない。個々の性格などによって、やはり難しいというケースもある。

　「できない可能性があることをメンバー任せにするのは得策ではない。そこで不安を共有する『仕組み』を作って習慣化することで、各メンバーの意志に依存する割合を下げる」（武方氏）

　「仕組み」のアイデアとしては、各メンバーとの個別面談を比較的短いスパンで定期的に行い、不安を共有してもらいやすい関係性を作ることや、全体で不安を共有できるような「心理的安全性」の高い場を設けるといったことが考えられる。